――中川政七商店のビジョン「日本の工芸を元気にする！」に込められた想いを、お聞かせください。

中川政七氏：社是や家訓がありそうなものですが、もともと会社にはありませんでした。父親に聞いても、「それで売上があがるのか。そんなものでは飯は食えん」と一蹴されました。ただ、「理念がないと、これから長くずっと働いていくのは難しいよな。利益のためだけに働くっていうのは、しんどいな」と。それで理念が必要だと思ったのが2005年ぐらいです。

それまでは赤字だったので、がむしゃらになって走っていたんです。そこで大手はどうなっているのだろうと思い調べると、「ビジョン」というものがあると。ただ、ピンとくるビジョンとピンとこないビジョンがあって「その違いは何なんだろう」と考えると、やっていることとビジョンのつながりが見えるものはピンとくる。つながっていないように感じるものは、ピンとこないんだなと。

自分たちがやっていることとつながっていないといけないし、いわゆるCSRではだめなんだと。社会貢献と事業とが一体となっていないものはピンとこないというのは、直観的にわかりました。では、「うちにとってそれは何なんだろう」と考えた時に、なかなか出てこなくて。そこからずっと考えて、本当に「降りてきた」としか言えないんですが、2007年にやっと定まったのが「日本の工芸を元気にする！」というビジョンです。

それが何で出たかというと、毎年取引先が2～3件廃業の挨拶に来られるんです。それがあまりにも続くので、「このまま行くと、うちのものづくりができなくなるんじゃないか」という危機感が出てきた。もう一つは自分の会社を立て直す中で、困っている会社がいっぱいあって潰れていくんだったら、「立て直すことができるかもしれない」と。単純に一消費者として、「こういうのが無くなるとさみしい。何とかなった方がいいよね」というこの3つの想いが重なってたどり着いたんだと、後から思います。それは、『WILL・CAN・MUST』の重なり合いだったんだなと。

言った以上はやらなきゃいけない。僕はピンとこないものを「張りぼてのビジョン」という呼び方をしているんですが、良いことは言っているけれどやっていることが全然伴っていないのは一番かっこ悪いですよね。じゃあ、「元気にするとは何なんだ」、「日本の工芸って何なんだ」というのを分解しました。

元気にするというのは、「経済的に自立すること」、「ものづくりに誇りを取り戻すこと」。日本の工芸というのは生活に必要なものを自分たちでつくっていたのが発祥なので、「暮らしの道具であること」、「手作業が入っていること」を工芸と捉えました。一般的には靴下を工芸とは言わないと思うんですが、実際に製造現場に行ってみると僕は工芸だと思うので、それも工芸に入れています。

― ―ビジョンを社内に浸透させるのは、大変だったんじゃないでしょうか？

中川政七氏：社内で反対は無かったです。ただ、最初に言った時は全員ぽかんとしていて、「何だそれは」、「そもそも意味がわからない」と。社員が「自分たちには関係ない」と思っていたところからスタートしました。僕がコンサルをやって立て直した波佐見焼の「マルヒロ」さんを呼んで、うちで話してもらってなんとなく「社長が一人でやったコンサルというのがあって、ある会社が元気になったんだね、よかったね。でも、私たちには関係ないね」というのが2010年ぐらいです。

いや、そうじゃないんだと。「マルヒロが元気になったのは、マルヒロのマグカップを日々店頭であなたが売ってくれたから元気になったんだよ。全部つながっていて、僕のスタンドプレイではない」ということをずっと言い続けて、それがやっとみんなの肌感覚として「私たちはそこに関わっている」と思えたのが2012年、2013年ぐらい。言い出してから5年ぐらいかかっているんですね。

今だとみんなそれのためにやっていると思ってくれていると、思います。例えで「大阪城の石垣の話」を腐るほど話しています。新店立ち上げの際にもスタッフに「あなたたちの仕事は、日々の売上をつくることではない。大切なことではあるけれど、日本の工芸を元気にするために、そのマグカップを売っているんだ」という話をし続けています。